2020已經(jīng)過去了9個月，這9個月所發(fā)生的事是過去不曾想過的。對于家居企業(yè)和經(jīng)銷商來說，今年的經(jīng)營更加困難，要解決這些困難需要我們從思維和方法進(jìn)行雙重突破。

首先我們需要建立一個認(rèn)知：好做的事情已經(jīng)沒有，剩下的都要憑本事了！

有人馬上就要反駁，憑本事？難道我現(xiàn)在不是憑本事在做事嗎？我白手起家，從無到有，從小到大，打下了如此江山，說我不是憑本事？

我真覺得絕大多數(shù)人取得的成績不完全是靠自己的本事，而是靠運氣和先機，我自己也是這樣的。為什么這么說呢？捫心自問，你真的懂產(chǎn)品嗎？你真的了解你的用戶嗎？你真的懂管理嗎？你真的懂經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？

針對這樣一個認(rèn)知事實，我今天想啟發(fā)性地跟大家交流兩件事情：后疫情時代的機會在哪里？廠家和經(jīng)銷商各自靠什么本事？

現(xiàn)在的生意不好做，不是我們變笨了，相反我們每個人比以前更聰明，而是因為行情發(fā)生了變化。我們來看一組數(shù)字：

增幅以3%以內(nèi)的幅度逐年下降，非專業(yè)人士可能并沒有關(guān)注到它帶來的影響。那我再給你們做兩組數(shù)字比較：提取2013年增幅7.8%，如果以7.8%增長比例連續(xù)五年增長，整體增幅是45.58%；假設(shè)2020最終的GDP增幅是4%，我再提取這4%連續(xù)增長五年，整體增幅是21.66%。

也就是說在初始值一樣的情況下，以7.8%和4%的增幅連續(xù)增長五年，后者比前者減少了約24%的增幅。也可以認(rèn)為后者比前者的經(jīng)濟環(huán)境中，每五年市場難度就會增加了24%。

再來看一組數(shù)據(jù)，近3年定制家居9家上市公司財報顯示平均營收增長率：2017年為33.15%，2018年18.07%，2019年16.74%。也說明從2018年開始定制行業(yè)也陷入了增速放緩的情況。

你看，我們的大環(huán)境發(fā)生了變化，以前這個蛋糕在膨脹，我們只需要參與其中，也能或多或少分得一點蛋糕。再打一個比方，你在一架快速上升的電梯中，步子邁得大一點還是小一點差別不大。但是如果電梯自己慢下來，你需要多挪幾步才能達(dá)到之前的上升速度。

生意不好做，還有一個原因是消費端。消費者的要求高了，消費者沒有那么好“忽悠”，消費者迫切需要用點好的，消費升級了。也有人說現(xiàn)在消費降級。其實消費升級和消費降級都是同一件事，是對生產(chǎn)者的要求越來越高，產(chǎn)品要好、價格要便宜、服務(wù)要貼心、貨期要快速等等，這就是現(xiàn)狀。但是這些活不是每個人都能做得好，好做的事情都沒有了，剩下的都是硬骨頭。

總結(jié)來說：盤子變小，客戶要求高了，水平一般的選手越來越玩不轉(zhuǎn)。

經(jīng)營難度大，消費者的要求高，那要在市場上擁有自己的位置，其中有一個途徑和方法是做少不做多，要學(xué)會聚焦！

很多人沒有想明白一個道理，其實將資金、資源和注意力集中到一件事情上，更容易做到專業(yè)，也更容易得到客戶的信任，而且有中國這個大市場在，聚焦之后根本就不用擔(dān)心生意會變小。做一把木梳子可以做成一家上市公司，做饅頭可以做成一家上市公司，在我們家居行業(yè)，做一把按摩椅也可以做成一家上市公司。尤其在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)的時代，更是越專越能紅！

為什么我們很多人不愿意聚焦？主要的原因是很多人看不清楚趨勢，對自己的產(chǎn)品、行業(yè)走向沒有信心，不知道消費者要什么。就可能不經(jīng)思考地選擇，多做一些，想著總有一款是市場需要，但實際事與愿違。

取很重要，舍更重要！

有一年我在日本游學(xué)，參觀了很多優(yōu)秀的日本企業(yè)，松下、京瓷、鈴木等等。其中最讓我記憶深刻的是一家叫“小丸屋”的專門做扇子的企業(yè)，與其說是企業(yè)，不如說是一個作坊——它只有一間僅有六名員工的門店。雖然只有一家門店，但當(dāng)時它的年銷售額約合人民幣3000多萬元，它家的扇子成為了東京奧運會的國禮。

與小丸屋社長住友女士合影

所有的扇子都是手工制作，從每片扇葉之間的色澤能看到匠人的精雕細(xì)琢。不僅產(chǎn)品好，門店內(nèi)的每一處裝修都非常細(xì)致，不像我們有些門店，遠(yuǎn)看很豪華，但細(xì)節(jié)不忍直視。更厲害的是這家店傳承了400年，十代人都在制作這把扇子。

在日本這樣的小品類、細(xì)分產(chǎn)品的品牌還有很多，他們的產(chǎn)品和經(jīng)營思維真的跟我們不一樣，不是說我們不好，是發(fā)展階段不一樣，而我們現(xiàn)在也到了應(yīng)該回歸生意本來面目的時候，聚焦一點，專業(yè)一點，做深一點，這樣才可能建立競爭力，才能獲得足夠的利潤空間。

除了聚焦的經(jīng)營思想，我們還需要將關(guān)注力重新回到產(chǎn)品和服務(wù)上來，這是個很虛幻的時代，是營銷泛濫的時代，大家都希望賺快錢，都習(xí)慣用嘴巴解決問題，都不太愿意琢磨產(chǎn)品，這里的產(chǎn)品包括服務(wù)。

有人可能并不認(rèn)同，覺得自己也非常重視產(chǎn)品。我試問一下，在我們家居行業(yè)是一個銷售總監(jiān)的收入更高，還是一個產(chǎn)品總監(jiān)的收入更高？更不要說很多廠家沒有產(chǎn)品總監(jiān)。銷售重要也沒有錯，畢竟創(chuàng)收部門，但是產(chǎn)品最起碼也是同等重要。

市場缺乏好產(chǎn)品，消費者需要好產(chǎn)品！

說個我自己生活中的小例子，我自己剛剛裝修完房子，這套房子的裝修耗費了我不少心血，各方面的材料也盡可能選擇最好的，包括全屋智能產(chǎn)品。懷著喜悅心情入住后，問題就來了，我就說說我選擇的一款智能馬桶。一款外形如此漂亮的馬桶，使用了一陣后卻發(fā)現(xiàn)了不少毛?。?/p>

①馬桶按鍵的燈光太亮了，耗電不說，重要是夜間影響睡眠，我得每天睡覺前用舊衣服將按鍵燈蓋住?？上脒@個馬桶將我這個用戶逼成了什么樣；

②沖水的聲音太大，尤其是最后那一下，文字沒有辦法形容，影響睡眠，影響心情；

③坐墊燙屁屁，至今不知道有沒有得調(diào)整，在廣州的夏天你想想這個感覺。

還可以列出很多問題，但是這個馬桶我是找了一個比較成熟的廠家采購的，它最起碼可以代表市場上中等以上水平，但體驗也不過如此。我在裝修的過程中，體驗不好的還有很多，有很多問題就跟這個馬桶的問題一樣，顯得非常初級。

這就是現(xiàn)狀，市面上很多產(chǎn)品都是這樣的，缺乏細(xì)節(jié)，不太注重用戶體驗。這源于我們整個社會對待產(chǎn)品的態(tài)度，不重視且習(xí)以為常。這樣的產(chǎn)品在以前沒有問題，現(xiàn)在不行了，消費者成熟了，要跟你較真。

越是這樣的時候，代表著機會來了！好的產(chǎn)品不多，誰愿意沉下心來做產(chǎn)品和服務(wù)誰就有機會。你看看，過去有些企業(yè)比如小米、海底撈等，產(chǎn)品和服務(wù)稍微做得好一點就成為了大企業(yè)大品牌。

順便還說一句，我每次想到這個馬桶，都激勵著我去做好我們自己公司的產(chǎn)品。

上面說到“要聚焦，要回到產(chǎn)品”。那我們廠商怎么回到產(chǎn)品？怎么將產(chǎn)品和服務(wù)做深？一是做好實體產(chǎn)品，就是我們工廠里和展廳里的實體產(chǎn)品。另外是要做好虛擬產(chǎn)品，就是要做好對經(jīng)銷商的服務(wù)體系。

關(guān)于實體產(chǎn)品，我在上面已經(jīng)說到，市面上有很多產(chǎn)品都只有60-80分的水平，但是能真正體現(xiàn)競爭力的是另外的20分。要在這20分中每取得多一分，其難度比前面80分中的每一分獲取要大10倍不止，每一分都是對產(chǎn)品精神的考驗。

我這里著重說一下廠商對經(jīng)銷商的服務(wù)體系，它其實是屬于廠商的虛擬產(chǎn)品。對于絕大多數(shù)的廠商來說，你的第一客戶不是買你產(chǎn)品的人，而是賣你產(chǎn)品的人，是經(jīng)銷商。服務(wù)好經(jīng)銷商，將“經(jīng)銷商成功”作為另外一個產(chǎn)品和服務(wù)。

終端市場競爭大，經(jīng)銷商單槍匹馬搞不定，需要品牌成為經(jīng)銷商的大后方，否則你招再多經(jīng)銷商也沒有用。另外還有一點，你的能力必須跟經(jīng)銷商形成互補，有相互的促進(jìn)，雙方才存在不可或缺的價值。

有些品牌只想著招最牛的經(jīng)銷商，這種“撿現(xiàn)成”的思想就是投機主義，且不說這種最牛的經(jīng)銷商招不招得到，就算招到了，也不會穩(wěn)定，因為經(jīng)銷商能力太強，他加盟哪個品牌，跟誰合作主動權(quán)在他自己手上，廠商沒有話語權(quán)，不能形成能力互補，只有互補型的廠、商合作才長久，才是廠商的真正競爭力。

對經(jīng)銷商的服務(wù)體系包括哪些方面呢？我僅以我的認(rèn)知做幾點建議：

設(shè)計符合經(jīng)銷商門店銷售的產(chǎn)品組合，有引流型產(chǎn)品、盈利型產(chǎn)品。根據(jù)品類和廠商能力的不同，廠家還可以設(shè)立長尾型產(chǎn)品。特別是引流型產(chǎn)品非常重要，很多品牌沒有這個概念，只有盈利性產(chǎn)品，導(dǎo)致終端獲客比較困難，大部分廠家的做法是就提供單一的產(chǎn)品給經(jīng)銷商，隨便你們怎么賣，這種做法在以后越來越行不通。

經(jīng)銷商門店自然客流越來越少，對營銷內(nèi)容的要求就越來越高，比如一篇軟文，一個案例分析，一個節(jié)日營銷活動，而這些對某個經(jīng)銷商單獨操作的難度是非常高的。所以可以廠商輸出內(nèi)容，經(jīng)銷商復(fù)制執(zhí)行，營銷內(nèi)容的輸出非常能夠體現(xiàn)品牌對經(jīng)銷商的價值。

這里說的店員管理包括但是不局限店員的培訓(xùn)，是從招人、培訓(xùn)、績效管理到員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的全過程。這方面現(xiàn)在是經(jīng)銷商比較頭疼的問題之一，招人、留人對一般經(jīng)銷商來說是無從下手。

很多家居經(jīng)銷商，都沒有系統(tǒng)的客戶管理，但現(xiàn)在傳統(tǒng)的獲客方式越來越難。經(jīng)銷商不能管理好客戶、提升客戶的體驗、加強客戶的轉(zhuǎn)化率、提升客戶轉(zhuǎn)介紹的比例，那就缺乏市場競爭力。對于經(jīng)銷商來說，他們要進(jìn)行客戶的全生命周期的管理，建立永不失聯(lián)的客戶關(guān)系。這些現(xiàn)在是新課題，但參照其他行業(yè)，相信在不久的將來，它一定是我們家居渠道的基本功。

關(guān)于經(jīng)銷商服務(wù)體系要列舉的內(nèi)容還有很多，比如店面形象管理，設(shè)計服務(wù)內(nèi)容輸出等等。

其中有一個關(guān)鍵問題，以上所有的項目都要通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，有數(shù)字化、在線化的承載，否則效率很低，效果也不好。關(guān)于數(shù)字化、在線化希望以后還有機會跟大家進(jìn)行專題探討。

以上是品牌廠商應(yīng)該有的認(rèn)知升級，你的產(chǎn)品和服務(wù)包括：實體產(chǎn)品+經(jīng)銷商服務(wù)體系，在經(jīng)銷商服務(wù)體系方面提升權(quán)重，是廠商新的競爭力所在。

先跟大家分享一個案例，海底撈的服務(wù)是這樣的：

在海底撈就餐一般要排隊，排隊時免費提供修指甲等服務(wù)；就餐過程中，不知不覺服務(wù)員小哥小妹就跟你嘮起嗑，你發(fā)現(xiàn)他的服務(wù)員特別有講相聲的潛質(zhì)；就餐結(jié)束后你家小朋友突然說“我還要吃西瓜”，服務(wù)員就馬上說“我到后廚看看還有沒有西瓜”，之后就免費給你打包好一整個西瓜讓你拿回去吃；甚至服務(wù)員還有權(quán)給你全桌免單。

很多人有去過海底撈，也體驗過這些服務(wù)，但大家有沒有想過這是一個怎樣的生意邏輯？

我來分析一下，我覺得海底撈之所以推出這樣的“無底線”服務(wù)也是沒辦法中的辦法，因為火鍋這個產(chǎn)品消費者無感知，特別是川味火鍋，A家B家C家三家火鍋店，各家的味道都是差不多的，基本沒有差別。那針對這種沒有差別的產(chǎn)品怎么建立品牌感知，怎么建立口碑？他們的策略是：感官轉(zhuǎn)移！讓可感知的東西來帶動不容易感知的東西。

火鍋沒有感知，但是修指甲是有感知的，送西瓜是有感知的，也容易形成口碑。與其說海底撈的產(chǎn)品是火鍋，還不如說他的產(chǎn)品是“驚喜”，或者說是“火鍋+驚喜”，客戶其實是為火鍋和修指甲、講段子、送西瓜等“驚喜”買單，其實就是為“體驗”買單，否則怎么那么多人選擇海底撈而不是更便宜的火鍋呢？

從火鍋回到我們家居產(chǎn)品，是不是也有類似之處，消費者對家居產(chǎn)品質(zhì)量的好壞其實也是無感的，對于環(huán)保不環(huán)保，他只是覺得很重要，但是無感。那我們就需要用更多客戶有感的服務(wù)來帶動無感的產(chǎn)品，提升客戶的體驗，達(dá)成好的交付和口碑，提升客戶的轉(zhuǎn)介紹率。

重要的事情說三遍，客戶轉(zhuǎn)介紹率非常重要，非常重要，非常重要！

如何創(chuàng)造客戶的體驗和感知，可以有很多想法，我在這里提幾點建議：

這包括談單前量尺和設(shè)計人員的著裝，還包括安裝施工工人的著裝。如果銷售人員和設(shè)計師的服飾不太好統(tǒng)一，但最起碼需要佩戴統(tǒng)一的工牌。工人一定要統(tǒng)一穿有品牌LOGO的工服施工。

你可以試想一下，你到任何一個消費場所，看到一個服務(wù)人員有穿工服，一個沒有穿工服你的感受有什么不同。甚至有沒有統(tǒng)一著裝成為辨別是不是品牌的標(biāo)準(zhǔn)之一。

對每個服務(wù)的客戶必須建客戶服務(wù)群，將客戶方的相關(guān)人員和我們這邊的相關(guān)服務(wù)人員都拉進(jìn)群。進(jìn)度要反饋，包括設(shè)計進(jìn)度，也包括施工的進(jìn)度，尤其是施工進(jìn)度，每天施工工人必須拍照備案，由銷售或者跟單人員將今天施工的進(jìn)度在群里進(jìn)行一對多，或者一對一的微信反饋。

反饋的內(nèi)容包括今天完成的工程、今天的施工照片，存在的問題以及解決方案。不要覺得客戶沒有問就不要反饋，你多反饋客戶就多信任，你接下來的工作就越好做。反之，客戶一旦產(chǎn)生疑慮，你的工作就越來越被動。

店長做客戶回訪這件事，有時候是去發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的問題，但更多的時候是給客戶的一種體驗，表示對客戶的尊重。有些人可能想，服務(wù)過程中曾出現(xiàn)過問題，還是少說為好。我認(rèn)為，有問題拿出來說一下就不是問題了，如果真的有較大的問題，你還真不應(yīng)該逃避問題，當(dāng)怎么解決就要怎么解決。

關(guān)于經(jīng)銷商對客戶體驗提升的方法，我暫且說這幾點，還有很多問題可以觸類旁通自己去思考。有的人是不是覺得我上面說的方法都是一些不足掛齒的小事情，疑惑這些方法有效果嗎？

上面說的看似小動作，但是它有“飛輪效應(yīng)”，每個小動作的背后都有更多行為和機制支撐才能完成這幾個小動作。就好像海底撈的服務(wù)員可以送西瓜、免單一樣，背后是有一個強大的體系在支撐的。這里我就拿穿工服再說一下，穿工服看似簡單但是很多經(jīng)銷商做不到，如果對安裝工人不做培訓(xùn)，不設(shè)計考評機制工人是不會配合的。

很多門店都沒有自己專屬的安裝工人，這樣實施的難度就更大。如果沒有專屬的工人，那也需要盡量用熟悉的工人，不能經(jīng)常換，這會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定。對于非專屬工人要求穿工服，需要設(shè)計獎懲機制，穿工服一天獎勵多少錢，同時不穿扣多少錢，但是以獎勵為主懲罰為輔。你看通過一個穿工服的執(zhí)行，這個過程是在提升工人的歸屬感和服務(wù)意識。

總結(jié)經(jīng)銷商的服務(wù)，需要將客戶體驗當(dāng)作服務(wù)和產(chǎn)品。

現(xiàn)在好做的事情沒有了，對我們家居從業(yè)者來說，這既是壞消息也是好消息，能夠沉下心做產(chǎn)品和服務(wù)會獲得新的競爭力，我認(rèn)為總體的思想或者戰(zhàn)略是：回到產(chǎn)品和服務(wù)本身上來， 從“做寬”到“做深”，具體有以下幾點：

1.從產(chǎn)品的品類、產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)區(qū)域等不同維度縮小范圍，只有范圍縮小才可能建立專業(yè)性；

2.廠商群體，要將自己的產(chǎn)品和服務(wù)做深，尤其要將經(jīng)銷商服務(wù)做深，這里可以增加新的競爭優(yōu)勢；

3.經(jīng)銷商群體，要將消費者服務(wù)做深，除了基本的產(chǎn)品服務(wù)還要注重用戶體驗，要讓用戶體驗成為產(chǎn)品和服務(wù)的一部分。